【松誼顧問專欄】如何展現人資價值、創造績效？人資成功三大秘訣
2024-02-05
文: 2024/02 洪彣欣 （松誼企管 執行長）
圖:Recap
根據哈佛商業評論指出:「除了營運長的工作內容相似於執行長外，領導力各項特質與執行長最相近的，並非其他高階主管而是人資長。吸引對的人才、創造對的組織結構、建立對的企業文化，都對推動策略很重要，而執行長若曾擔任過人資長，就更可能成功」。人資主管也多從過去向營運長或財務長負責，到現在報告給執行長以便發揮影響力。
雖是如此，但為什麼人資主管常感受不到執行長與單位主管的信任？是懷才不遇，還是他人不懂人資？洪彣欣Carol以15年的企業人資輔導經驗與無數執行長的對話中發現:「問題不在人資主管努力追求的專業能力上，而是在營運思維、業務行銷與財務數字的運用」，而人資方面的能力與技巧也只是基本配備。
人資成功的思維是什麼？
執行長期待人資長具備高階的領導力以及溝通技巧以落實執行策略。
人資長的角色，已經從支援或行政功能，變成可促成改變的關鍵人物Change Engine，與推動企業策略執行的夥伴Strategic Partner。所以，人資不能再單從人資專業的角度規劃制度與流程，取而代之的是從企業營運的角度設計與推動所有的機制，須是同仁願意遵守以及主管有能力執行的機制(它能定時定期地修正、更新與有效滾動)。
人資要從行政與支援角色轉變成策略夥伴，思維是一大關鍵！
人資與人事在思維上是有很大差別的，因思維不同結果就不同，所受到的重視程度也就大不相同。人事的思維多偏重於「撙節費用創造績效」，人資的思維多著重於「花錢創造價值」，執行長的營運思維是「不怕花錢、但要有效果」。管理大師彼得杜拉克也說過:「人員是負債、人才是資產」，所以站在企業管理的角度，懂得加值員工，把員工變人才，創造人才資產與人資報酬率，提升組織績效，就是執行長對人資的期待。
人資的行銷是什麼？
人資的主要任務是提升公司經營體質、創造人才資產、建立文化軟實力，而這些工作都需要TA-Target Audience的支持，包含: 企業主、單位主管、部屬與其他同仁，才能落實執行策略與目標。而KISS簡單原則、以及FAB銷售法都是推動人資方案的實用工具。
首先，所規劃之機制、流程與表格均應秉持KISS簡單原則(Keep It Simple & Stupid)，保持簡單、易懂、好操作的原則，才能便於溝通與執行，以達到期待的成效。
此外，利用FAB銷售原則可幫助你所提出之各項方案贏得認同與支持。首先應與客戶溝通專案的F(Feature)特點是什麼？ 從受眾既有的認知上做簡單有力的說明，例如：這人才梯隊方案具備科學量化的數字，並能計算出接班人準備度%。
接下來是此方案與其它業界類似的方案相較後在成本、品質與時效等的A(Advantage)優勢是什麼？例如：它的選才角度完整且信效度高於市場上的管理能力評鑑工具。
最後是為什麼要做人才梯隊計畫，它對公司有什麼好處B(Benefit)、能解決什麼問題？例如：它能提供具體客觀的晉升選才標準與升遷管道，解決中階斷層問題，甚至是同仁不願意學習或輪調等問題，最終能解決公司「有人力無能力」所造成之營運受限問題。
人資必備的財管理是什麼？ 數字會說話！
執行長對財務的重視程度一般都高於人資，其中顯而易見的原因之一是財務單位較容易從P&L損益表的數字上呈現績效；反觀，人事之相關支出在損益表上不是成本就是費用，人資很難證明這些費用或成本與營收或利潤直接相關，於是經常面臨爭取不到經費，甚至是被縮減預算的窘境。人資的困境之一就是工作成效幾乎都是質化，且不易量化，因此也難以呈現績效取得支持。
然而「數字會說話」，客觀量化之數據最能說服他人，要贏得信任創造價值就須拿出數據佐證成效。而人資必備的數字包含：人均產值(人效)、換算員工流動率所造成之損失金額(直接與間接)、投資於員工教育訓練所創造之淨利或員工流動率之降低、訓練效益評估五層次(可參考TTQS標準)、使用信效度高之測評工具以利量化訓練成效(可參考MAP管理能力評鑑)、人才招募時效、高潛力人才的留才率、公司活動之員工參與率、內部員工培養晉升率…等，提供以上相關數字可促進有效決策，建立軟實力提升經營績效。
最後，人資長的三大成功秘密是: 企業管理思維、業務行銷手法，與客觀量化的財務數字。
＃小編的話＃：一位成功的人資長應將營運思維、業務行銷手法和客觀量化的財務數字整合至人才發展策略中，從而建立一個全面且有力的人才發展體系，為企業的長遠成功奠定基礎。松誼企管可以幫助企業應對未來的挑戰，為人才儲備做出長期規劃，並提前培養和發掘高潛力的人才，為企業未來的發展做好準備。