【松誼顧問專欄】從「錯愕離職」到「平和轉身」：績效溝通帶來的管理啟示
2026-10-15
文：陳奕尊 Louisa (松誼企管資深顧問)
近期的教練面談中，有一個讓我印象深刻的案例。
這個案例，談的是如何處理不適任員工，也讓我看見另一個值得思考的管理問題：當主管「授權」之前，有沒有先做到「賦能」？
近期的教練面談中，有一個讓我印象深刻的案例。
這個案例，談的是如何處理不適任員工，也讓我看見另一個值得思考的管理問題：當主管「授權」之前，有沒有先做到「賦能」？
一場讓員工錯愕的離職面談
故事要從去年底一場不歡而散的離職面談說起。
當時，高階主管 Peter（化名）底下的一位主管 A，需要處理一名不適任員工。雙方已經執行了兩次績效改善計畫（PIP，Performance Improvement Plan），但到了最後，由 HR 進行離職面談時，員工卻顯得錯愕、委屈，甚至憤怒。
員工不解地表示：「我一直以為主管認為我的表現很 OK。」甚至說：「我從來沒有聽到主管對我的改善成果有任何負面的意見。」
原本應該是雙方對績效結果已有共識的離職程序，最後員工卻帶著滿腹怨氣離開，場面相當尷尬。
這個案例反映了職場上常見的一種管理盲點：很多主管因為害怕衝突，擔心員工情緒失控，因此在日常溝通中選擇含糊其辭、避重就輕。甚至已經進入 PIP 階段，仍然逃避地說：「我們再觀察看看。」
主管以為自己是在降低衝突，員工接收到的，卻可能是完全不同的訊息。
當主管沒有清楚說明表現在哪裡不符合期待，員工就很難知道自己究竟需要改善什麼；而當最後被告知「PIP 未通過，需要終止聘僱契約」，自然容易產生被突襲與背叛的感受。
同樣的情境，這一次做法不同
今年，Peter 的團隊又遇到了類似的情境。
Peter 底下另一位主管 B，也必須處理一名不適任部屬。由於前一年的經驗，主管 B 很擔心同樣的事情再次發生，尤其這次面對的員工是個性情中人，如果無法接受結果，情緒反彈可能更加強烈。
這個議題也因此被帶進了 Peter 與我這幾個月的教練面談中。我與 Peter 討論：這一次，除了授權主管 B 處理之外，還能做些什麼？
我的建議很簡單：在 PIP 執行期間，務必要定期、持續地跟員工清楚溝通兩件事——公司的期待是什麼，以及目前實際表現與期待之間存在什麼差距。而且，溝通的不能只有最終成果，也包括過程與方法。
換句話說，員工不應該到了最後一刻，才第一次知道自己的表現不符合期待。
在 PIP 期間，Peter 定期與主管 B 討論執行進度，確認每一次的溝通是否建立在具體、客觀的事實上，而不是針對員工的人格特質或價值給予評價；同時，也持續檢視主管 B 是否清楚傳達改善目標，以及員工是否理解目前的差距與改善要求。
除了定期檢視，在確認員工未能通過 PIP 後，Peter 還多做了一件事：面談預演。當主管 B 對即將到來的對話缺乏信心、感到焦慮時，Peter 親自陪他進行沙盤推演，預想員工可能提出的問題與反應，也事先演練該如何回應。
如此一來，真正進入面談時，主管 B 就已經不是第一次面對這個情境，而是帶著準備好的思路與應對方式進場。
前兩天，Peter 跟我分享了這個議題最新的進程。
這名不適任員工在 8 月中平和地接受了 PIP 未通過的結果，沒有出現主管原本擔心的情緒衝突，也沒有指責或怨懟，並選擇在 9 月初離職，為這段合作關係劃下一個相對理性、也相互尊重的句點。
今年，Peter 的團隊又遇到了類似的情境。
Peter 底下另一位主管 B，也必須處理一名不適任部屬。由於前一年的經驗，主管 B 很擔心同樣的事情再次發生，尤其這次面對的員工是個性情中人，如果無法接受結果，情緒反彈可能更加強烈。
這個議題也因此被帶進了 Peter 與我這幾個月的教練面談中。我與 Peter 討論：這一次，除了授權主管 B 處理之外，還能做些什麼？
我的建議很簡單：在 PIP 執行期間，務必要定期、持續地跟員工清楚溝通兩件事——公司的期待是什麼，以及目前實際表現與期待之間存在什麼差距。而且，溝通的不能只有最終成果，也包括過程與方法。
換句話說，員工不應該到了最後一刻，才第一次知道自己的表現不符合期待。
在 PIP 期間，Peter 定期與主管 B 討論執行進度，確認每一次的溝通是否建立在具體、客觀的事實上，而不是針對員工的人格特質或價值給予評價；同時，也持續檢視主管 B 是否清楚傳達改善目標，以及員工是否理解目前的差距與改善要求。
除了定期檢視，在確認員工未能通過 PIP 後，Peter 還多做了一件事：面談預演。當主管 B 對即將到來的對話缺乏信心、感到焦慮時，Peter 親自陪他進行沙盤推演，預想員工可能提出的問題與反應，也事先演練該如何回應。
如此一來，真正進入面談時，主管 B 就已經不是第一次面對這個情境，而是帶著準備好的思路與應對方式進場。
前兩天，Peter 跟我分享了這個議題最新的進程。
這名不適任員工在 8 月中平和地接受了 PIP 未通過的結果，沒有出現主管原本擔心的情緒衝突，也沒有指責或怨懟，並選擇在 9 月初離職，為這段合作關係劃下一個相對理性、也相互尊重的句點。
授權了，為什麼還是不夠？
兩個類似的案例，為什麼結果會有這麼大的差異？我特別請 Peter 回頭比較兩次的作法。
Peter 坦言，前一年他雖然告訴主管 A：「我會全力支持你，有什麼狀況隨時跟我討論。」但現在回頭看，他發現自己當時的「支持」，其實存在一個盲點：主管 A 是第一次處理不適任員工，甚至不知道自己應該尋求什麼樣的支持。
而 Peter 當時認為，既然已經充分授權，就應該讓對方自己處理。因此，他沒有進一步與主管 A 復盤溝通策略，也沒有檢視面談紀錄，無法確認主管 A 是否已經清楚傳達回饋與改善要求，以及員工是否真正理解目前的狀況。
Peter 給了授權，卻沒有提供足夠的賦能。
這一次，面對同樣是第一次處理不適任員工的主管 B，Peter 改變了作法，增加了兩件事。
第一，更密集的討論與檢視：他定期確認主管 B 是否真的掌握了該說什麼、如何說，也透過面談紀錄檢視每一次溝通是否具體、清楚，確認主管與員工對於目前的狀況是否有一致理解。
第二，事前的面談預演：在主管 B 感到焦慮、不確定如何面對員工時，Peter 陪著他把可能發生的情境先走過一次。
這兩件事情，看起來只是多花了一些時間，但對第一次面對高衝突情境的主管而言，卻是很重要的支持。
真正的授權，是讓部屬有能力把事情做好
這也是我認為這個案例最值得管理者思考的地方。
很多主管談「授權」，往往停留在「事情交給你，你自己處理」。但真正的授權，不代表主管完全退出。
尤其當部屬第一次面對高風險、高衝突或高壓力的情境時，主管不需要替他處理，但需要陪他把事情想清楚、把對話練過一次，再讓他自己走進現場。
這一次，Peter 做到的不只是協助一位主管處理不適任員工，他更重新理解了自己的領導角色：授權，是把任務交給部屬；賦能，則是確保接下這份任務的人，有能力把事情做好。
在績效管理上，清楚、持續且具體的溝通，同樣重要。
當員工一路都知道主管的期待是什麼、自己的表現落差在哪裡，以及還有多少改善的空間與時間，最後的離職就不必然演變成一場突如其來的「審判」。
它可以成為一次雙方在充分資訊與理解之下，對彼此都負責任的職涯選擇。
對主管而言，這是管理責任；對員工而言，這則是應有的尊重。
這也是我認為這個案例最值得管理者思考的地方。
很多主管談「授權」，往往停留在「事情交給你，你自己處理」。但真正的授權，不代表主管完全退出。
尤其當部屬第一次面對高風險、高衝突或高壓力的情境時，主管不需要替他處理，但需要陪他把事情想清楚、把對話練過一次，再讓他自己走進現場。
這一次，Peter 做到的不只是協助一位主管處理不適任員工，他更重新理解了自己的領導角色：授權，是把任務交給部屬；賦能，則是確保接下這份任務的人，有能力把事情做好。
在績效管理上，清楚、持續且具體的溝通，同樣重要。
當員工一路都知道主管的期待是什麼、自己的表現落差在哪裡，以及還有多少改善的空間與時間，最後的離職就不必然演變成一場突如其來的「審判」。
它可以成為一次雙方在充分資訊與理解之下，對彼此都負責任的職涯選擇。
對主管而言，這是管理責任；對員工而言，這則是應有的尊重。
※ 小編的話
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