【松誼顧問專欄】當績效管理遭遇自殺威脅時，主管該如何兼顧「照顧人」與「管理事」？
2026-07-14
文：陳奕尊 Louisa (松誼企管資深顧問)
幾天前，一位經理人向我提出她部門中實際遭遇的棘手案例：
Annie 加入公司一年半，工作品質始終未達標準，經常出現資料遺漏、關鍵數據錯誤及交付延遲等問題，以致跨部門怨言不斷。
直屬主管 Emma 在過去半年內，已多次與 Annie進行一對一對話，提供工作指導、安排同仁協助，並將工作流程細分拆解，希望能幫助她改善績效。然而，整體的產出成果仍沒有明顯進步。依據公司的績效制度，Emma 在季度面談中，告知 Annie 將進入績效改善計畫（PIP），且因考核未達標準，該季無法獲得績效獎金。
Annie 聽了情緒激動：「半年來妳一直在針對我！我每天都加班，妳卻只看數字，根本沒有看到我的努力！」
Emma 試圖安撫：「我有注意到妳投入很多時間，但成果確實不如預期，依據規定，我們必須依照工作成果進行評估……」
Annie 突然拍桌：「規定？妳就是想逼我走！我都已經被醫生診斷是重度憂鬱症了！如果一定要讓我進 PIP，我乾脆從公司頂樓跳下去給妳們看！」
一、當員工情緒失控時，請先將績效放一邊
這裡必須確立一個最高指導原則：沒有任何一項商業績效指標（KPI），比一個人的生命安全更優先。
當員工拋出「自殺」兩個字時，績效面談就已經結束，當下正式升級為「生命安全事件」。主管此刻最重要的任務，是確保眼前人員的安全。可按照以下步驟處理：
1. 當下危機處理（確保人身安全）
絕不要和對方爭辯說「公司沒有要逼你」，或是反駁「不要用這個威脅我」，這會進一步刺激對方。立刻停止所有工作討論，表達人道關懷：
「聽到妳承受這麼大的痛苦，我很震驚，也非常擔心妳。對我和公司來說，妳的生命安全比任何工作、PIP 或獎金都重要。我們現在先不談工作的事了。」
藉由同理回應來穩定對方情緒，若有立即風險，絕對不要讓對方單獨離開。
2. 啟動組織安全網（職安通報與專業介入）
主管必須體認到自己的角色：你是經理人，不是心理諮商師。你無法也不該單獨背負另一個人的生命責任。此時請立刻通報 HR、高階主管，啟動 EAP（員工協助方案），請公司的 HR 或心理諮商師立刻介入。
同時，若評估員工有立即安全風險，可依公司危機處理程序，聯繫其緊急聯絡人，共同協助後續照護。如果員工持續有自殘的危險，或在面談後失聯，不要遲疑，立刻請HR 撥打 110 或 119，讓警察與緊急醫護人員接手。
3. 現階段工作要求的轉向（醫療與法規接軌）
在危機尚未解除前，工作的重點應先轉向安全確認、公司關懷與醫療評估。
※ 管理實務提醒
依《職業安全衛生法》及相關職場安全義務，雇主對於員工身心健康與工作場所安全負有照顧責任。
依《職業安全衛生法》及相關職場安全義務，雇主對於員工身心健康與工作場所安全負有照顧責任。
此時，公司可依工作規則及相關程序，與員工討論是否依《勞工請假規則》申請普通傷病假，並評估是否需要提供工作調整或其他支持措施。若公司制度允許且雙方合意，也可評估留職停薪等安排，讓員工專心治療。
公司也可與員工討論，由其提供醫療診斷或相關建議，以作為後續工作安排及復工評估的參考。這些後續的溝通，建議皆保留客觀的書面或 Email 紀錄。
二、增加支持，但保持績效標準
經過激烈衝突後，主管很容易開始退縮，擔心再談績效會刺激員工，讓自己成為壓垮對方的最後一根稻草。
於是，原本應該執行的績效改善計畫被無限期延後。面對身心遭遇挑戰的員工，主管該做的是「增加支持，但保持標準」。
在「增加支持」上，請和更高階主管以及 HR 討論，提供以下配套：
‧ 工作量與專案時程是否需要暫時調整？
‧ 是否需要更頻繁、但非施壓式的工作對齊與追蹤？
‧ 是否需要由公司全額或部分補助員工協助方案（EAP）的諮商時數？
‧ 是否有部分非核心的工作內容可以重新配置？
在「保持績效標準」上，必須持續且堅定地溝通工作的核心要求。因為員工也需要知道：公司願意陪伴他，但績效標準是客觀並存在的。
主管絕對不能因為害怕員工的極端情緒，就在績效考核或獎金發放上放水，否則就是對團隊其他同仁的不公，可能引發組織內部的集體怨氣與離職潮。
如果醫療評估、長期的調整與 PIP 改善期滿後，而公司已提供合理的改善機會、必要的支持措施及工作調整等努力，結果仍顯示員工無法勝任職務的核心工作要求，則可依法評估終止勞動契約。
※ 管理實務提醒
依《勞動基準法》第11條第5款，勞工「對於所擔任之工作確不能勝任時」，雇主得依法預告終止勞動契約。
然而，實務上法院通常會審酌雇主是否已提供合理的教育、輔導、改善機會及其他替代措施，因此終止勞動契約應符合「解僱最後手段性」原則。
這樣做是透過法規保障，協助員工合法、體面地離開不適合的壓力源，去尋找能讓身心安穩的環境。組織代表或 HR 可以用一致性的態度告訴對方：
「這段時間我們看見了你的努力，也看見了你的辛苦。我們持續評估，發現這個職位的要求，可能已經超過了你目前身心所能負荷的極限。
如果讓你繼續在這個環境裡，對健康是更深的傷害。因此，公司基於工作契約與照顧員工健康雙重考量，做了資遣的決定。
我們會提供完整的法定資遣與非自願離職證明，希望資遣費和失業給付能讓你在未來幾個月裡，沒有經濟壓力地好好靜養身心。」
三、實務防禦：準備客觀的善意舉證
儘管公司帶著善意與關懷出發，仍可能面臨「甩鍋卸責、職場霸凌」的指控。
為了避免勞資爭議調解時口說無憑，主管與 HR 必須實際提供合理的教育、輔導、改善機會及其他替代措施，並在過程中備妥以下客觀紀錄，證明公司曾做的努力：
‧ 職務調整與實質指導的紀錄：過去半年內，主管減少其工作量、安排同仁協助、定期一對一指導的輔導紀錄（如週報、面談摘要 Email），證明公司曾積極嘗試提升其績效。
‧ 醫療與諮商資源的提供：公司曾主動轉介 EAP 諮商、建議就醫、協助安排請假或工作調整等支持措施的客觀紀錄。證明公司重視員工健康，而非僅以績效要求施壓。
‧ 優於勞基法的配套方案：除了依法給予資遣費、非自願離職證明之外，公司若能在預算許可下，額外提供一筆關懷慰問金，或額外補助職涯諮詢。這都展現了企業善意，但這屬於公司自主福利，並非法定義務。
四、守住團隊績效管理的公平性
當主管因為害怕極端行為而放棄績效管理，選擇得過且過時，受傷的往往是整個團隊。
畢竟，客戶不會因為你的員工有狀況，就接受有瑕疵的成果。那些沒做完、做錯的工作，勢必會落到其他團隊同仁身上。處理不當，恐怕會引爆「能者多勞，勞者全亡」的怨氣。
主管此時必須展現溫柔而堅定的管理：
1.考績回歸制度，不因害怕而放水：績效考核是回歸工作契約的核對。當員工未達標準是客觀事實，考績必須如實打分，這是對全體團隊做到最基本的公平。
2.對內進行一致性的坦誠溝通：在保護當事人隱私的前提下，召集補位同仁，誠實承認現況的不公平，看見他們額外的付出，並明確表達肯定與感謝。
3.實務資源的重新配置：主管應主動向高層爭取，將優秀考績配額與獎金池，實質回報給補位的同仁；同時行使管理權，重新梳理工作優先順序，砍掉非核心業務，不讓團隊無限度過勞加班。
只管規則和制度的主管，讓人感受到壓迫與冷漠；但只同理不管理的主管，可能讓團隊失去公平與秩序。
真正成熟的管理者會兼顧兩者：在理解員工與團隊困難的同時，仍然願意誠實地攤開問題，陪員工一起面對艱難時刻，並且相信對方有能力一步一步改善。
如果真的已超過對方能力，就懷抱善意，好好地讓對方離開，去靜養身心。
結論
面對員工以死相逼的極端現場，主管往往是承受最大心理創傷的那個人。內心激起的恐懼、焦慮與被脅迫的憤怒，都是極其真實的。
最重要的，主管要先穩住自己。堅定地告訴自己：基於公司的績效標準，提出 PIP是你善盡管理人的職責；員工的身心疾病有其複雜成因，不是你單方面造成，主管不必自視為造成疾病或必須拯救對方的人。
當立於一處沉穩、有界線、且不被愧疚感勒索的基石之上，才有可能在暴風雨中，為團隊撐起一把守護公平的制度大傘，又為受傷的靈魂遞出一盞有溫度的指路燈。
※ 小編的話