怡東集團人資長暨松誼企管執行副總經理 鍾文雄

企業人力資源管理中存在著許多潛在風險，主管不當的員工管理有可能給企業帶來不必要的損失，甚至出現災難性的後果，因此如何適切的處理員工的管理問題，預防與避免不必要的勞資糾紛，已成為人力資源部門的必修課程。雖然企業人力資源部門不斷地精進招募及甄選流程，持續尋找適當的職業性向測驗及選才工具，以期找到企業最適合的人才，但很多用人主管常會以員工無法勝任工作為由，希望人資部門協助處理令人頭痛的管理問題。隨著勞工意識的抬頭，加上政府公權力在勞動關係相關議題上，逐漸扮演積極的角色，企業在面臨人員管理的問題時，必須兼顧情理法，才不至於引發勞資爭議及公共部門的介入。在面對不能勝任工作員工的管理議題上，人力資源部門除了要協助部門主管掌握管理上的重點以外，更應該引用人力資源法令與法院判決個案的精神，透過內部宣導與個案分享，讓主管逐漸提升領導與管理能力，帶領團隊達成組織目標。

 1  直線部門主管遇到不適任員工的心態

直線主管在面對不適任的員工時，部分主管因為欠缺員工管理的經驗及勞動法令素養，可能會有以下的心態：

1.認為管理不適任員工是棘手的問題，想辦法將其轉調其他部門或配置到「閒缺」職位，以降低其對自己本身或部門的損害程度。

2.有些主管不想面對員工管理的衝突狀況，無法直接與真誠地與員工面對面溝通。

3.缺乏處理員工的經驗，認為若處理不當會影響自己管理能力上的聲譽。

4.許多主管不想當壞人，認為不適任員工總是情有可原，大家都同樣為五斗米折腰，處理不適任員工會有罪惡感，於心不忍。

5.擔心會因處理問題員工而引來自身安全或法律訴訟問題。

部門主管負責組織成敗之責，若無法用心培育部屬，提升其職業能力，領導所屬同仁達成組織目標，如果又欠缺職業上的道德勇氣，不敢面對員工管理的問題時，終究不是一位適任的主管。

 2  不適任員工的類別

企業內不適任的員工，通常可以分為員工的重大過錯及個人因素二大類，前者係依勞動基準法第十二條規定勞工有以下情形之一者，雇主得不經預告勞工終止契約，一般稱為”懲戒性的解僱”：

1.於訂立勞動契約時為虛偽意思表示，使雇主誤信而有受損害之虞者。

2.對於雇主、雇主家屬、雇主代理人或其他共同工作之勞工，實施暴行或有重大侮辱之行為者。

3.受有期徒刑以上刑之宣告確定，而未諭知緩刑或未准易科罰金者。

4.違反勞動契約或工作規則，情節重大者。

5.故意損耗機器、工具、原料、產品或其他雇主所有物品，或故意洩露雇主技術上，營業上之秘密，致雇主受有損害者。

6.無正當理由繼續曠工三日，或一個月內曠工達六日者。

雇主依前項第一款、第二款及第四款至第六款規定終止契約者，應自知悉其情形之日起，三十日內為之。因此當員工發生上述不當行為時，主管與人資部門應該要能立即處理，以維護公司權益。

第二類常見員工不適任的狀況則有以下七種

1. 績效不彰，不能勝任現職工作者

勞動基準法上對員工不能勝任工作的認定上，係依據勞動基準法第十一條(資遣)第五款規定，過去勞資雙方對此條款常引發勞資爭議，最難協調與處理的便是”不能勝任工作的認定”問題，不管是在主管機關的調解或協調會議，還是在法院的訴訟審理過程中，資方對於不能勝任工作通常必須負舉證之責，若單憑主管主觀、籠統的認定是無法讓人接受的。針對員工不能勝任工作的認定，我們可以從最高法院判決個案中得知，認定員工不能勝任工作的觀點可以區分為客觀與主觀上的事實。

(1).最高法院95年度台上字第1866號民事判決

 按勞工對於所擔任之工作確不能勝任時，雇主得預告勞工終止勞動契約，為勞基法第十一條第五款所明定。所謂勞工對於所擔任之工作確不能勝任，包括客觀上不能勝任及主觀上不能勝任之情形。勞工因個人專業能力不足或體力不足，固屬不能勝任工作，即使勞工雖具備能力，但工作態度消極、怠惰敷衍以致客觀上呈現出無法完成其工作時，亦屬之。

(2).最高法院95年度台上字第567號民事判決

 勞工對於所擔任之工作確不能勝任時，雇主得依勞基法第十一條第五款規定預告勞工終止勞動契約。所謂「不能勝任工作」，不僅指勞工在客觀上之學識、品行、能力、身心狀況，不能勝任工作者而言，即勞工主觀上「能為而不為」，「可以做而無意願做」，違反勞工應忠誠履行勞務給付之義務者亦屬之。從最高法院民事判決個案中，可以看出法官對於不能勝任工作事實的認定上，可從主觀不能與客觀不能來判斷，二者判斷均可視為不能勝任工作。所謂客觀不能係指勞工因個人技術能力不足，如專業技術、作業能力不足或體力不足；而主觀不能係指勞工雖俱備專業技術能力，但工作態度消極、怠惰、敷衍等情形亦屬之。

不能勝任工作的舉證

不管是主觀或客觀的認定，在面臨勞資爭議或勞動訴訟時，舉證資料是絕對必要的，因此部門主管在認定部屬不能勝任工作時，人力資源部門應該要協助主管收集以下資料以利舉證與認定之需：

(1).員工出缺勤紀錄：瞭解員工上班服勤及請假狀況，以確認其工作態度。

(2).員工獎懲紀錄：是否曾因工作過錯與疏失遭受懲處。

(3).績效考核結果與紀錄：在進行年度考績評核作業時，其整體考績等第是否都在企業內或部門內的最後段班。

(4).工作實際績效：瞭解工作產出的質量與工作目標的達成狀況，是否其產值與貢獻都不及其他人。

(5).工作輔導紀錄：是否曾因工作態度不佳、工作實績低落或因過錯遭受懲處，而由直屬主管進行個別或團體輔導後仍然無法改善。

(6).重要事件紀錄：針對員工在工作上曾發生的重要事件加以記錄，該事件對公司或部門曾造成損害。

(7).醫院診斷證明：診斷員工是否喪失原有工作能力或身體障礙失能。

上述七項資料對於員工是否能勝任現職工作，是比較能夠提供客觀事實認定的。

2.精神狀態或情緒管理不穩定的員工

在職場中這類型的員工通常是未爆彈，很可能因為他人的一句話、一件事或一個動作就容易造成情緒失控或精神狀態不佳，如果沒有立即、適當的處理的話，可能會引發同仁的恐慌與不安。

3.工作適應度與抗壓性不足的員工

新進人員在進入職場時，短期內極需資深同仁與主管的輔導與協助，如果在試用期內無法通過考驗，建議應該給予延長試用，如果屆時仍無法適任工作，通過試用期的考核，最終還是必須依法向外安置。

4.無心戀棧，工作態度欠佳或人際關係不佳者

公司內總會有相當資深的同仁，少數資深同仁會有倚老賣老的狀況，對年輕主管及同事的工作配合度消極、態度不佳，如果行為嚴重影響到組織運作與主管的指揮調度，有可能造成如前述最高法院的判決精神，構成不能勝任工作的行為要件。

5.因傷病失能而不能勝任工作者

不管是職業災害或是普通傷病造成的失能或喪失原有工作能力，在經過醫師診斷與證明後，如果已確認無法勝任現職，建議應先進行內部職務的轉調，尋求適當職務的安排，最後再思考是否向外安置。

6.行為與管理失當的主管

行為與管理失當的主管，對組織的影響較一般員工嚴重許多，偏偏大部分組織會偏袒主管，延遲了處理的時效，這常會造成組織更大的損害，因此組織中主管如有不當的管理行為或個人行為，公司更應該投如更多心力與資源加以輔導、改善與管理。

7.罹患開放性傳染病者

當員工罹患開放性傳染病時(如開放性肺結核)，應該立即請其就醫療養，避免引發同仁的擔心不安，待身體健康完全恢復後即可回到職場繼續上班。如果需長期休養時，則可依法辦理傷病留職停薪。

 3  不適任員工對組織的成本與風險

如果公司漠視不適任員工的管理問題，會使得簡單的管理議題衍伸為企業營運上的風險，在處理不適任員工時，企業通常會面臨以下的成本與風險：

1.員工士氣的不良影響

假設主管無法立即處理重大過錯的員工，給予適當的處分，對於不適任的員工一再寬容，不給予輔導、協助與管理，公司便無法建立管理的體制與信用，以後所有犯錯的員工都會期待比照辦理，如此便會嚴重影響到其他用心投入工作的員工，打擊到員工上班的士氣。

2.員工的破壞行為

2006年美國一份關於員工投入度(Employee Engagement)的調查報告中，有17%的員工並不投入在工作上。這類型的員工在組織中經常不快樂，會散播對公司與對主管的不友善、不當言論，會影響正常工作同仁的上班心情與效率，甚至會有破壞公司形象與聲譽的言行。

3.企業內的管理活動

對於不適任員工的輔導與管理，部門主管與人資部門必須投入相當多的資源，包含績效改善的時間資源、教練與訓練課程資源以及跨部門溝通協調等行政資源。

4.員工關係

假設不適任的員工或主管恰好是工會幹部、勞資會議的勞方代表或是職工福利委員，企業在進行績效改善輔導或調整職務時就必須特別嚴謹，稍有不慎便可能影響到勞資關係，不當的職務調動與對待更可能引發勞資爭議處理法規定的不當勞動行為，此時主管機關是可以直接進行勞動仲裁的。

5.法律訴訟風險

在不適任員工的管理上，主管的不當對待有可能讓員工尋求主管機關的調解與法律的訴訟程序，此時公司除了訴訟風險之外，也必須投入內部溝通及尋求法律專家與顧問協助等資源。

6.企業形象

員工才是提升企業形象的最佳推手，高度投入工作的員工，會以身為公司員工為榮，每天樂在工作，期待自己能與公司共同成長，願意為組織貢獻更多心力。相反的不認同公司的員工會去影響周遭的親朋好友，不斷傳播公司負面的作法與訊息。

 4  人資部門對於不能勝任工作員工的管理原則

在面對政府法令規定與員工管理的困難度時，我們都知道”請神容易，送神難”，但員工都是經由公司招募與甄選的過程才進入企業，因此對於員工不能勝任工作的管理上，必須掌握以下管理原則。

1、確認企業核心價值與職能，驗證選才工具

人資部門除了應該確認員工是否符合公司的核心價值、經營理念與應俱備的職業能力以外，仍應就績優員工與不適任員工加以分析，針對甄選工具上的結果或成績進行統計、分析並找出差異，逐步驗證選才工具的信度與效度，持續精進與改善招聘流程後找到適合企業的人才。

2、善用試用期間

現行試用期間由勞資雙方合意約定，試用期內應該建立新人評核機制，及早確認新人適任與否，勞工主管機關或法官對於通過試用期的正職員工，會認為已經過公司的篩選與試用過程，因此正職員工在不能勝任工作的認定上，資方必須準備充足的佐證資料。

 3、設定工作輔導計畫

有些主管會僅憑最近與員工互動不良及不好的印象，便因部屬無法配合工作而認為不能勝任工作，不管員工的產能品質降低或工作態度不佳，主管仍應主動溝通並與員工共同擬定績效改善與輔導計畫，主管可以在三到六個月期間，加強訓練、輔導與跟催工作進度，促使部屬能提升工作效能。

4、給予改善期間

單憑一次的評核成績或過錯疏失便認定員工無法勝任工作，這是無法取信於人的，因此給予員工輔導計畫及改善期間是有其必要性，如果屆時員工的工作能力與態度仍無法符合職位需求，終止勞動契約才是最後的選擇。

5、人資部門協助設定「員工發展方法」

當部門主管與部屬完成工作績效改善計畫後，人資部門應協助主管設定合適的員工發展方法與資源，使得績效改善計畫得以達到預定目標。

6、加強主管「領導管理」與「教導部屬」的能力

主管有責任在不資遣員工的前提下，協助員工改善績效，輔導部屬適應工作環境，提升職業能力，進而領導團隊成員達成組織目標，因此主管對部屬在訓練、教導與授權的能力上應該要持續加強。

7、給予「轉調關係企業」或「轉任其他適當的工作」

如果在績效改善與輔導計畫後，員工仍然不適任現職，建議在向外安置的過程中優先考慮轉調關係企業或轉任公司內其他適當的工作。

8、終止勞動契約是最後不得已的作法

當企業盡到協助員工成長的努力後，最後才考量到如何依法資遣不適任的員工。

9、離職前的協助

當人資部門面臨不適任而被資遣的員工時，首先必須告知員工被資遣的原因，並且依據法規和具體事證來說明員工的不能勝任，最後依勞動法令規定來給予合理的資遣費和預告工資，整體過程必須在尊重員工、肯定過去其對公司的努力與付出下進行，以去除被資遣員工內心的不滿。在員工離職前人資部門應該完成以下事項：

(1).解說並簽署雙方合意的資遣條件。

(2).結算未休特休代金、持股信託、認股權證、離職金、保險金、紅利或獎金。

(3).必要時可以提供人資部門或高階主管的推薦信函。

(4).提供就業服務、諮詢與輔導。

10.離職後的協助

員工的離職應該被視為企業影響力的延伸，未來他很可能會成為企業的忠實客戶、合作夥伴或是回任的員工，因此有必要與離職員工保持友善的關係。通常人資部門可以協助離職員工在離職後：

(1).申領失業給付。

(2).協助辦理各項保險的轉保作業。

(3).發給離職證明書與保險證明。

 5  結論

不當的員工管理會引發勞資爭議而損及員工關係，進而影響企業形象與人才的招募與留任，企業如能建立讓員工安心上班的環境，運用員工發展方法持續提升員工能力，建立員工溝通管道並依循政府法令規定，員工自然會留任下來為公司打拼，因此人力資源部門應該積極建立信度與效度兼具的甄選流程，規劃公平與公正的績效評核制度才能讓員工的努力反應在獎酬激勵制度上。另外持續加強主管的領導與管理能力，才能透過適當的訓練、教導與輔導來提升員工工作效能，如此便能有效降低不適任員工的案例，最後達成企業整體的營運績效。