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前陣子收到曾上過我《向下管理高爾夫》課程小蜚同學的信，內容如下：

“老師，我上周被同事背後捅刀了。

說是我們評估工作量有問題，直接找我的問題，然後和我聊完，我給他解釋原因，他不認可，然後他和直接領導聊完，他又直接找到上面去了。

現在直接質疑我們評估，也在證明，比如分給他的任務4天做完了，結果我們評估了8天。

因為是我和我的直接領導一起評估的，現在弄的我們很被動。

這個人平時就很難管理，因為我沒有話語權，如果有會直接幹掉了，這種做法沒有問題吧！老師有啥建議？”

我回信給他表示願聞其祥，請他儘量把事件再說詳細些。他的回復如下：

1. 反覆運算開發，我們組評估工作量超出，然後主要leader一起協調時間，週一的時候我就拉群一起把任務和相關人員拉一起，把事件說了一下，讓相關人員做好任務的交接工作。

2. 這人當時就說工作量多少，一看到60小時，比較多，沒有說話。

3. 接下來的下個週一下午的時候，和我另外一個同事討論問題，他就直接對我說感覺你現在很危險，你自己沒有覺得嗎，當時我就一臉蒙，我心裡就想了一下，沒有當回事。

4. 週二下午就開始問我為什麼評估不准，誰的責任什麼的....，我就和他解釋說明，但是他不認可，然後就和他的組長說，這事沒完，得有人承擔責任，得給他解決清楚，責任不是他組長，這麼說明顯是在指我啊！

5. 自從接到任務，他說為啥分給他們這麼工作量，說了幾次了。

6. 因為其他同事都在，他這麼說比較影響其他人，所以我就說有問題咱們一會單獨聊。

7. 我就把問題和直接領導說了，確認是等領導一起聊，還是我單獨和他聊，領導說等他一起聊，我把意思轉達給他了，我說就這事你應該也不是急著，他說很急，然後直接跑到我工位上來找我，問有沒有時間，這陣勢就是來問責來了，我就說有時間，聊就聊聊。

8. 找個房間，就開始問我為啥評估的不准，誰的責任，我就說評估不准的問題我已下午已經微信上和你說清楚了，他說他不認可，那不認可我沒有辦法，要是追責是我的評估的問題，有責任我擔著（我和我的直接領導一起經過兩輪評估的），我就說這個責任咱倆說也沒有意義，等明天領導來了，說我的責任想怎麼追責都可以對吧，不歡而散吧（我還是比較克制，但心裡確認生氣，這明顯示就是想找我事）。

9. 應該是當天晚上回去，他直接給我們的直接領導打了電話，電話裡一頓抱怨，應該是說我的問題吧！我直接微信裡和領導說了一下聲：聊完了，具體明天再細聊

10. 第二天這人直接找了HRBP那裡，應該還是說工作量評估的問題，具體說了啥不瞭解了。我的大領導下午找我瞭解情況，我把經過和他說了，問我啥意見，我就說滿滿的負能量，我們目標是把事做好，他在這裡別把整個團隊帶偏了，我說不要光聽我一個人的，現在我的立場也許帶有偏見

***這人把問題針對我組的有人，7點我組人有說話，然後他就直接來了句，公司要你加班，不是在這聊天的，整的那兩個人也憋了火

11. 這幾天他把分給他的任務提前做完了，然後又在他反應問題的群裡說，看看評估了60多個小時，結果我3天做完了，是不是評估的不准，來證明是我的問題。

這種人在哪都有遇到的，今天是被我遇上了，不過現在我就在想，要他盡情的表演先。

我給小蜚的提問以及他的答覆：

謝謝你願意告訴我這些細節。在給你分析及建議前，我想和你確認底下的12個問題，請一一回答，謝謝。

Q1:你是組長(leader)，這個人屬於另一組，他的上司也是組長。

A1:是組長

Q2:你的直接領導是這個人上司的上司？

A2:我們是同一個領導

Q3:我們組評估工作量超出，”我們組”是指所有參加這個項目的組，還是只有你的這個組？

A3:只有我們這個組，他這期只有40左右工作量，一般每人工作量就在100左右，分給他60沒有問題 

Q4:主要leader一起協調時間，除了你之外，一共還有幾位？這個人的組長有一起參加協調嗎？ 工作量60小時是怎麼決定的？

A4:我們直接領導和各組長都參與的，60小時就直接分給他了，只是週一的時候，他們組長要我建群一起說下這個事，所以把矛頭直接對準了我

Q5:你說，週一的時候，我就拉群一起把任務和相關人員拉一起，把事件說了一下，讓相關人員做好任務的交接工作。這人聽到工作量60小時，當時有說了怎樣的話嗎？

A5:沒有說什麼

Q6:你說，這個人和他的組長說：「這事沒完，得有人承擔責任，得給他解決清楚，責任不是組長」，請問，這段話你是怎麼知道的呢？

A6:他在我們工區說的，他直接和他們組長的對話，我們工區在一起的

Q7:你說：「自從接到任務，他說為啥分給他們這麼工作量，說了幾次了」，然後你又說，因為其他同事都在，他這麼說比較影響其他人，所以我就說有問題咱們一會單獨聊。請問，之後你有主動找他單獨聊聊嗎？如果有，你們是如何對話的呢？如果沒有，那你為何不主動找他單獨聊聊呢？

在整個工區，我們直接領導也都在一起的

A7:我沒有單獨找他聊，只是在微信上說了下，任務多少領導也能看得到，他直接回絕我了，說是不用跟他洗腦

Q8:你基於怎樣的考慮或是怎樣的出發點，認為有必要把問題找你的直接領導說呢？你跟領導說了些哪些內容？

A8:首先我認為工作量協調這種不是問題，第二協調的問題都是經過各組長及直接領導一直開會討論的，第三我直接回饋，他對任務分配不滿意

Q9:你說，我把意思轉達給他了，我說就這事你應該也不是急著，他說很急，然後直接跑到我工位上來找我，問有沒有時間，這陣勢就是來問責來了，我就說有時間，聊就聊聊。請問，你把意思轉給這個人，你轉達給他的是什麼內容？

A9:直接領導今天有事，讓咱們明天一起聊一下

Q10:你當時為甚麼要跟他說，這事你應該也不是急著，請問，你怎麼知道他不急呢？然後和他談的不歡而散，這是你期望的談話結果嗎？如果是，為什麼有這樣的期望？如果不是，那算是一場失敗的談話，請你反思一下，自己沒做好的部分是什麼？

A10:

1. 不是期望的結果

2. 任務分配不應該由我牽頭，應該由直接領導或他們組長牽頭

Q11:你說，大領導下午找我瞭解情況，我把經過和他說了，問我啥意見，我就說：「滿滿的負能量，我們目標是把事做好，他在這裡別把整個團隊帶偏了，我說不要光聽我一個人的，現在我的立場也許帶有偏見。」我想知道的是，既然你會說，你的立場也許有偏見，那你為甚麼還要跟大領導說”這個人滿滿的負能量，我們目標…..”這樣的話呢？你的理由是？

A11:

1. 首先任務分配有問題，直接找領導聊就可能，然後在工區整體一直說，影響其他人。

2. 之前和他配合的同事找我瞭解過，溝通安排工作很費勁。

3.  3之前在我下邊一期，我能感受到確實很費勁，所以後來再分組時，我組把他排除了。

Q12:你說，這幾天他把分給他的任務提前做完了，請問他完成任務是提交給你嗎？如果是，完成的品質你能接受嗎？至於他然後在他反應問題的群裡說，看看評估了60多個小時，結果我3天做完了。你說，他這樣做是來證明是我的問題。他有在群組明確的說這樣的話嗎？如果有這樣說，事出有因，你知道可能原因出在哪裡嗎？如果沒有這樣說，那你為何有”來證明是我的問題”的這種想法呢？

A12:這個是我問直接領導了，直接領導和我說的，因為他們有一個小群裡，他在小群裡有說這事，我們直接領導也做了解釋。

瞭解小蜚對我提問的回復之後，我給他的分析及建議如下： (以A稱呼這位同事)

一、 A君對估算的工作量有所抱怨，你是否越俎代庖了呢？首先解決任何問題前一定要確認兩件事，問題是甚麼？以及誰是問題所有人？，

1. 也許你出於一番好心介入了這件事，但卻辦出壞事。工作量既然是你的直接領導和各組長(你的平行同僚)一起參與估算出來的，A君對工作量的抱怨，這個問題所有人是他的組長，不是你。

2. 因為你不是問題所有人，所以不該由你單獨面對A君。即便是A君找上門質疑這60小時工作量估算的不合理等等，你只要做到充分瞭解他的意見就好，然後去和他的組長反映這個情況，把A君抱怨的問題交給他。就算他的組長請求你跟A君解釋60小時工作量的問題，也要清楚你是協助者，並不是當事人，所以一定和他們兩個人一起談，且談的前提是，這位組長也認同60小時工作量估算的合理性。

3. 同樣道理，你說，A君在工作區和他的組長說：「這事沒完，得有人承擔責任，得給他解決清楚，責任不是組長」，這段話你雖然聽到了，但是他並不是當著你面前說，所以你最好是聽到當作沒聽到，沒必要自以為他這麼說明顯是在指你，由他的組長繼續處理，更不必主動對著他說：「有問題咱們一會單獨聊」，必須清楚，你的平行同僚是他的組長，這位組長如有問題自然會來找你。

二、言出必行，言而有信，你做到了嗎？這是誠信的基本問題，相當重要。

1. 既然你主動向A君說：「有問題咱們一會單獨聊。」那你不該變成被動 (等他有問題找你)，甚至說了沒去做，你其實可以事後主動找這位組長，提出3個人(這位組長你、A君)一起處理A君所抱怨的問題。

2. 這時候，你竟然向上發展，跑去跟直接領導告狀，說了：

   你認為，工作量協調這種不是問題

   協調的問題都是經過各組長及直接領導一直開會討論的

   我直接回饋，他對任務分配不滿意

  試想一下，你是直接領導，聽了你說的，心裡頭這樣想的機率如何？：

  既然不是問題，幹嘛要跑來跟我說？

  你的意思是A君的抱怨，大家都有責任，不是你一個人

   A君對任務分配不滿意，怎麼他的上司沒來說，反而是你說呢？

3. 接著，你上司可能有幾個響應，你覺得哪一個最為妥當呢？

   問你，那你有甚麼建議？然後請你和這位組長討論，並協助他處理。

   告訴你，我今天有事，咱們明天一起聊一下

   告訴你，知道了，我現在就把他的組長和A君找來，咱們一起談談

   告訴你，知道了，你還有事嗎？如果沒有別的事，我還忙著，就先到這裡。

你的上司告訴你的是” 我今天有事，咱們明天一起聊一下”，他被你設計到了，把自己也當作是問題所有人，跳進去了。

4. 你一錯再錯，竟然將直接領導說的話傳達給A君，你不但失信於他，還讓他知道你去找了直接領導，難怪A君會跳腳，這時候的你越搞越糟糕，後來A君去找你們共同的直接領導，再向HRBP投訴，然後上升到大領導，你還是在大領導的面前說A君的種種不好。這些後續故事的發展，其實都是被你給激出來的，在我看來，這次事件你自身的問題比A君大多了。

5. 你唯一有貢獻的是，A君被你用”激將法”激勵出他的能量，”不用60小時，只要3天就完事”，這是件好事，也是個事實。

說實在，事前預估保守些總是比樂觀些好，這也是很多人能理解的。更何況A君開始也不是向你提出抱怨，他的組長才是處理問題的所有人。但是，因為你一直對A君貼負面的標籤(包括之前曾在你帶的小組做過事…)，所以你可能錯過了對A君超前表現，給予及時的、公開的、具體的、不加條件性的讚美機會(運用你學過的向下管理高爾夫狀況七教戰守策：讚美員工的五個原則)如果來得及，請趕緊補上你對A君在這次項目的認可及肯定。也可趁此向他道歉，具體地說出自己在這次事件上做了哪些的不當行為。

最後，對你這次與A君的事件，我總結出下列七條自我管理的原則，給你參考：

1.對那令你不愉快的行為，當下先管理好自身的反應；如不能做到，那就保持靜默、以退為進

2.確認真正的問題以及問題所有人，別喧賓奪主、越俎代庖

3.花時間嘗試認識令你不悅的對方，進一步瞭解他行為背後的動機

4.正面看待任何衝突的事件，且就事論事，減少給人先貼上負面的標籤

5.不要假設一切都是對方造成的問題，其實你也有可能要負一部分，甚至相當部分的責任

6.別把事件擴及到一些不相干或是不必牽扯進來的人

7.要避免無限上綱，導致無事生非、小事變成大事。無法自覺的話，就請找一些局外人諮詢意見(像我就是)，或是冷處理，以避免掉入「滑坡效應」而不自知

*滑坡效應（Slippery slope effect）：一旦開始便難以阻止或駕馭的一系列事件或過程，就像從一個斜坡上滑下來。通常這也會導致更糟糕、更困難的結果下場。之所以會如此，往往是一連串的因果推論，誇大了每個環節的因果強度，而得到不合理的結論，因為凡事不見得一定照著線性推論發展，也會有其他的可能性。

小蜚，橫看成嶺側成峰，請跳開畫面看畫面，人生不如意十之八九，經由挫折、不順心的事件，學習如何自我反省。多找鏡子(自因)，少找窗戶(他因)，這才有助於你的成長。

期盼以上的分析及建議，能對你有所幫助。