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EMBA雜誌第372期：3招終結組織內耗

2017-08-18

GPM 松誼企管顧問團隊撰文

根據貝恩公司研究，組織內耗將使企業產值下降25%以上。造成組織內耗的因素很多，大致可分為制度的因素或人的因素。制度包括了策略、政策、流程或文化等，除了公司高階主管的重視外，通常會借助顧問的力量來客觀地診斷表面原因及根本原因。

而人最常見的是「本位主義」、「跨部門溝通障礙」、「心態僵化」、「計較」、「比較」等，越來越多的研究發現有一項能力可以解決因為人的因素而產生的組織內耗，就是體恤或稱同理心（Empathy）。

根據2016年體恤指數研究顯示，體恤指數高的部門與高績效員工部門，兩者的相關性高達80％。但大部分公司為了創造組織高績效，一昧追求硬指標KPI、目標，反而忽略了「體恤」這個軟實力。

壞消息是台灣經理人體恤軟實力不佳

松誼企管針對最新台灣經理人的MAP管理才能評鑑(Managerial Assessment of Proficiency)的大數據分析發現，台灣經理人跟全球經理人的常模相比，台灣經理人的體恤PR值平均為29 （在MAP常模中每100人就高於29人），可見台灣經理人的體恤遠低於全球經理人平均值。

好消息是學習體恤只需要三招

1 第一招傾聽 Listening

傾聽其實有分四個層次，分別為聽見「事實」、「意見」、「感受」、「言下之意」。人在說話時往往言不及意，有時在工作上更不敢直言。一個科技業工程師向經理報告：「某個零件新廠有更低採購價，採購說要延遲進貨。我想請經理幫兩個忙，跟副總報告，及跟客戶協調交期需延一週。」

經理如果傾聽到的是「事實」和「意見」時，會協助跟副總與客戶溝通。但如果能多傾聽到「感受」及「言下之意」時，他就會再問一句：「剛剛提到採購說要延遲進貨，聽起來你有些無奈和不悅，是不是你和採購部門有需要我幫忙的地方呢？」

這就是懂得帶人帶心主管的體恤，他會聽到傾聽的四個層次並摘要複誦，瞭解部屬無法克服的其實是和採購部門的抗爭，另外也可避免他私底下跟同仁抱怨採購，進而引發更多的衝突與對立。

2 第二招開放胸懷 Openness

開放胸懷指的就是保持客觀，不做批判。

要做到這點的方法有兩種，一是專注在對方身上（pay attention to others）；二是不批判（hold your judgment），不論是言語或是內心都不批判，若心中早已有好壞的價值判斷也是批判的一種，這樣就很難體恤對方。

但是根據MAP的大數據分析，台灣經理人的批判PR值平均為82，高於全球四分之三的經理人，顯示大部分的台灣經理人體恤不足卻很會批判，不論嘴巴上說或不說，內心早有定見。

3 第三招成為他人 Become others

成為他人就是站在對方的立場，體會他的感受明白他的想法。一個沙發工廠業務主管，下班前緊急打電話給生產部班長，請他幫忙檢修一張沙發，雖然這不是這個班長的責任，但這關乎公司的大訂單，沒想到班長不但拒絕還掛他電話，讓他實在氣不過。

但若「成為他人」，站在對方的立場，就能明白了，班長是在下班前五分鐘才接到電話要處理非他單位負責的沙發，還拿這是公司大訂單的理由壓著他，感覺要他負責成敗，此外公司早有規定突發的加班需要有經理的簽核才可加班，因此他的部屬是無法請領到這次的加班費，這讓他無法保障部屬的權益，就斷然拒絕了。

若這位業務主管懂得成為他人，就能瞭解班長的感受和考量是什麼，用更好的溝通方式，避免對方誤解為他是在推諉並逼他負責成敗，且更應該主動協助班長解決部屬加班簽核的問題，這樣可以避免對方的誤解和降低組織內耗的機會。

當人懂得體恤時，就能控制住自己的主觀意識，不先批判定罪，聽見、看見所有的可能性，客觀地找出根本問題，同時也讓我們能夠有智慧的從別人的立場出發，進而贏得信任和支持，解決以往難以面對的問題，掌握這三個絕招就可以終結因人引起的組織內耗進而創造組織高績效。